管理者的工作繁多，決策僅是其中一項。通常管理者在做決策時，并不需要花費太多時間，因為有效的管理者需要做太多決策，他們所做的往往都是重大決策。因為，他們非常清楚什么時候應(yīng)當根據(jù)原則做決策，什么時候應(yīng)當根據(jù)實際情況做決策。他們了解什么決策是最騙人的決策，即正反兩面折中的決策。

　　在整個決策過程中，他們清楚最費時的不是決策本身，而是決策的執(zhí)行。如果一項決策不能加以執(zhí)行，就不能稱之為真正的決策，至多算的上一種良好的愿望。因此，雖然說有效的決策是以高層次的理性認識為基礎(chǔ)，但決策的執(zhí)行卻一定要接近工作層面，盡可能地力求簡單。

　　1.明辨問題性質(zhì)

　　通常來講，智慧的決策者在遇到問題時，總是先假設(shè)問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。先假設(shè)問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他想要找出問題所在，不會只滿足于解決表面的問題，所以說，一位高效的決策者，首先總是先從最高層次的觀念去尋求解決方法。他會進行自?。骸叭绻@個臨時辦法被長期執(zhí)行下去，我會愿意嗎?”也會問自己：“這一解釋能說明某些事件嗎?能說明所有同類事件嗎?”

　　2.確定邊界條件

　　在工作中，一項有效的決策必須符合邊界條件，才足以達成目的。即決策的目標是什么?或者是最低應(yīng)達到成為程度?應(yīng)當滿足什么條件?在這里邊界條件說的月精細和越清楚，則說明所做決策越有效，越能有效解決問題。

　　一般探索邊界條件的方法，是探索“解決問題的最低需要是什么”。但邊界條件往往很難找出來，而且每個人看到的邊界條件往往也不盡相同。一項決策如果不符合邊界條件，必定是無效和不適當?shù)臎Q策。無論是在生活還是在工作中，一項不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤邊界條件”的決策更加誤事。在眾多決策中要識別出哪項決策最危險。如果將成功需寄望于奇跡，則問題不是奇跡出現(xiàn)的機會太小，千萬不能依賴奇跡。

　　3.正確性比被人接受更重要

　　作為管理者，應(yīng)當去研究“正確”的決策是什么，而非研究“能為人接受”的決策是什么。人往往傾向于選擇采用折中的辦法。知名企業(yè)家說：”你可以采用這種的方法，不過你應(yīng)當先闡述什么是“正確”的，然后才能在“正確的折中”。針對決策是否容易被他人接受的問題，如果一味地考慮他人如何接受，怕人反對，那就完全是浪費時間，不會有任何好的結(jié)果。

　　世界上的事，你所擔心的往往永遠不會出現(xiàn);而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。

　　4.化決策為行動

　　從決策的最初階段，就應(yīng)當將行動的承諾納入決策中，否則只會是紙上談兵，一項決策如果沒有詳細的細節(jié)執(zhí)行步驟，以及指派到某個人的工作與職責(zé)，那便不能算是一項決策，最多只是一項意愿而已。

　　(1)若要將決策化為實際行動，第一步就必須明確地回答以下幾個問題：誰應(yīng)該明確這項決策?應(yīng)當采取什么行動?誰采取行動?這些行動應(yīng)當如何執(zhí)行，才能使執(zhí)行的人真正了解?尤其是第一個和最后一個問題，往往最容易被人忽略。

　　(2)決策的制定還需和執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。特別是為執(zhí)行某一決策員工必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時，這時執(zhí)行更是最重要的考慮。在這種情況下，不但執(zhí)行者的責(zé)任必須明確指定，還需真正確有能力，而且績效的衡量及標準和有關(guān)激勵制度，也都需要配合改變。否則，執(zhí)行人員就會困于情緒沖突之中。

　　5.建立信息反饋制度

　　對于決策而言，最后一個要素應(yīng)當是建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。人做決策難免會犯錯誤，即便是在了不起的決策，也不可能永遠正確;即便是最有效的決策，也總有被淘汰的一天。