構(gòu)建責(zé)任體系是責(zé)任文化建設(shè)的一個重要環(huán)節(jié)，完善的責(zé)任體系，有利于落實管理職責(zé)，織密管理網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)管理提升的基礎(chǔ)。當(dāng)前，結(jié)合企業(yè)實際情況，我們要重點完善三大體系：

        一是責(zé)任目標(biāo)體系。目標(biāo)管理是當(dāng)前企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，許多企業(yè)都明確了近期、中期和遠(yuǎn)期的目標(biāo)，但是多數(shù)企業(yè)的目標(biāo)與員工的目標(biāo)沒有很好的整合，難以體現(xiàn)目標(biāo)對于每名員工的責(zé)任。因此，完善責(zé)任目標(biāo)體系就是要將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)、工作行為掛鉤，成為員工的一種責(zé)任。首先，目標(biāo)要具體且具有可實現(xiàn)性。如管理提升活動的目標(biāo)就是真正解決一些制約企業(yè)發(fā)展的管理問題，什么問題、什么時候解決，由誰來解決都要明確。其次，要大力宣傳企業(yè)各階段的目標(biāo)，尤其是近期目標(biāo)，使員工了解企業(yè)當(dāng)前任務(wù)與自己的關(guān)系。即在解決管理問題中，相關(guān)人員負(fù)有什么樣的責(zé)任，該做些什么事。再次，通過各種考核機(jī)制將企業(yè)各階段目標(biāo)與員工個人職務(wù)升遷、收益增長形成密切聯(lián)系，使員工清楚地認(rèn)識到完成某一目標(biāo)既是對企業(yè)負(fù)責(zé)，也是對自己負(fù)責(zé)，認(rèn)識到管理問題解決與否對責(zé)任人有何影響。

        二是責(zé)任考核體系。當(dāng)前，一些單位層層業(yè)績考核的機(jī)制基本建立，但卻依然存在三方面的問題。其一，對崗位責(zé)任的考核還不完善；其二，項目部內(nèi)部的考核很不到位；其三，考核“自由裁量權(quán)”較大，考核過程的規(guī)范性和透明度還不夠。這三個問題明顯影響了考核的成效。因此，首先要進(jìn)一步完善考核機(jī)制，健全崗位業(yè)績考核制度。要強(qiáng)化崗位職責(zé)，通過由下而上的方式，讓員工自主、反復(fù)地梳理本職崗位的職責(zé)，并依據(jù)崗位職責(zé)定期對員工的崗位履職能力、崗位責(zé)任落實情況進(jìn)行考核，使崗位職責(zé)從掛在“墻上”真正走到員工“心里”。其次，要完善責(zé)任分解機(jī)制，經(jīng)營管理責(zé)任不能只落實到單位或部門、各級領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵還是要落實到具體每一個人、每一個崗位，真正讓大家一起負(fù)責(zé)。再次，要強(qiáng)化責(zé)任考核的監(jiān)督，增強(qiáng)考核的透明度和公信力，讓大家明明白白地接受考核、清清楚楚地了解考核過程，減少對考核結(jié)果的爭議性，形成按規(guī)章辦事、按制度考核的良好氛圍。

        三是責(zé)任回報體系。我們多數(shù)管理者都很清楚，只有權(quán)責(zé)對等，才能最大可能地激發(fā)人的工作能動性。但是，在具體工作中，我們不少管理者會患“紅眼病”和“軟心病”，致使責(zé)任回報體系“走空”，只獎不罰、輕獎不罰的現(xiàn)象涌現(xiàn)出來。因此，加強(qiáng)責(zé)任回報體系建設(shè)就是要建立和落實一套有效的激勵和問責(zé)機(jī)制，真正體現(xiàn)“獎要獎得面紅耳赤，罰要罰得心驚肉跳”的效果，充分激發(fā)責(zé)任主體的積極性和主動性，讓責(zé)任文化逐漸實現(xiàn)由“表”及“里”的滲透，讓責(zé)任主體真正實現(xiàn)由被動履責(zé)向主動履責(zé)的轉(zhuǎn)變，從而帶動管理能力的顯著提升。