今年8月，寧波成為全國首個“中國制造2025”試點示范城市。我市中小企業該如何搭上這趟快車，進一步實現轉型升級?在近日舉行的復旦管理前沿論壇寧波專場上，來自復旦大學管理學院、華茂集團股份有限公司、寧波華聯電子科技有限公司、中國農業銀行寧波市分行投資銀行部等單位的專家學者為此出謀劃策。

　　通過自動化做精做專傳統制造業

　　作為一家典型的中小型制造企業，寧波華聯電子科技有限公司一直在嘗試轉型升級。華聯電子總經理馮瑋瑋認識到，在當今的大環境下一成不變就等同于坐以待斃，必須想辦法轉變。

　　那究竟該怎樣去變呢?這么多年來，華聯電子一直致力于實現行業內的自動化。“能夠不用人做的東西就想辦法不用人來做”是馮瑋瑋與其他主管達成的共識。而通過盡可能地使用自動化設備與改善管理模式，華聯電子的工作效率得到了極大的提升。

　　同時，為了嘗試更多轉型升級的動作，馮瑋瑋又另外開辦了兩家新工廠，其中一家在新三板掛牌。“作為20多年的傳統企業，華聯電子有很重的歷史包袱，很多東西難以改變。而現在有了新三板的平臺，新的企業可以做到規范化經營，并且有步驟地進行擴張，適當地往產業鏈的上下游延展。”馮瑋瑋認為，這是一條比較切合實際、可以讓寧波大部分傳統制造企業嘗試的道路。

　　“關鍵不在于你做什么東西，而在于你怎么做。”馮瑋瑋表示，“隔行如隔山，作為制造業起家的公司要去做別的東西太難。因此，我能做的也只有把原本在做的東西做得更精、更專。”

　　將類金融的思維融入傳統經濟

　　作為金融界人士，中國農業銀行寧波市分行投資銀行部總經理廖萬可長期以來在思考這樣一個問題：該怎樣通過金融支撐寧波傳統經濟的轉型升級?在此次論壇上，他首先強調了一個前提，那就是寧波的轉型升級絕不能拋棄傳統經濟，反而應該以此作為核心。

　　近年來，寧波眾多大企業尤其是雅戈爾、奧克斯這樣的制造企業，逐漸往內向型經濟發展。對此，廖萬可認為：“從銀行部門的角度來看，我們或許可以通過加入類金融的思維讓傳統經濟重煥生機。”

　　在傳統經濟領域，實體經濟的規模越來越大，但是資本會受到約束。廖萬可為此建議，實體企業也可以嘗試通過金融的手段讓資產流動起來。比如應收賬款、固定資產可以做成資產證券化，用融資租賃來處理另外一部分固定資產，或者在貿易過程中加入大量貿易融資的手段來減少資本的消耗。

　　此外，廖萬可還提出，傳統企業可以充分運用資本市場的手段來實現進一步發展。比如寧波均勝電子集團，就是從零開始依靠并購一步步發展起來的。其中較為成功的一個案例是均勝電子并購德國普瑞公司，在當時被稱為“中國國內最大的民營企業并購國外企業”。

　　當然，并購的后面也有很多奧妙，比如可以換股、設立并購基金，以第三方幫助代持，等到上市后再通過定制的方式將企業裝進去。因此他建議，企業家在進行并購的時候應該多一些類金融的思維。

　　既是傳承者，更是創造者

　　作為傳統意義上的富二代，華茂集團股份有限公司總裁徐立勛談起這一身份來毫不避諱。但同時，他更愿意將自己定位為一個創業者。

　　跟大多數傳統企業一樣，華茂從事的是勞動密集型行業，因此想要在未來有所拓展，就必須有所創新。但創新之路究竟該怎么走?徐立勛說：“在創新之前首先要做好的是傳承工作。傳承并非僅僅是大眾想象中簡單的股權或財產的交接，更重要的是價值觀和文化觀的傳承。”

　　“認清形勢不跟風，追求效益不眼紅”，是華茂在40多年的發展歷程中所傳承下來的價值觀。在這樣的觀念指引下，徐立勛一直將教育作為公司的立業之本，以此為基調布局產業鏈。在他看來，中國教育是朝陽產業，可以通過社會效益帶動經濟效益。

　　與此同時，在華茂轉型升級的道路上，徐立勛也一直堅持發展實業。“實體經濟是企業的根基，只有根基扎得更深，企業才能更長久地發展。”他說，從去年開始他退出了眾多基金投資項目，專注于發展實體經濟。

　　此外，徐立勛還強調要進行廣泛的社會合作。他說：“現在是信息時代，沒有人能獨占商機，無論從事何種行業都會遇到同業競爭者，區別在于誰做得更好。因此我們需要講究團隊合作，整合社會資源。”