松下電器的創(chuàng)始人被成大家稱為“經(jīng)營之神”。他在用人方面有自己獨到的見解?？梢詫⑵淇偨Y(jié)為：糊涂用人智慧——70%原則。正式由于其對用人的成功，才有了今天的成就。那么，松下之助先生的人才標(biāo)準(zhǔn)如何呢?

　　一、70%原則聘用人才

　　松下先生對70分左右的人才較為偏好。在創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不夠大，只能夠接收別人不要的職員。松下先生認(rèn)為，他的事業(yè)迅速成長，是因為那些次級人才一手建造出來的成果。其實，“70份人才”尤其獨特的優(yōu)勢。

　　第一，他們一般很容易融入團(tuán)隊

　　那種頂尖人才，高高在上，在做事時常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進(jìn)去下面人的意見，于是常常不能很好地融入到團(tuán)隊中。而“70分人才”就不一樣了。他們常常喜歡思考自己的不足，希望借助團(tuán)隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成上司安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團(tuán)隊。

　　第二，他們有追逐“頂尖”者的動力

　　俗話說，“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。許多頂尖人才往往都在孤獨求敗，全靠自我約束尋找前進(jìn)的動力的時候，“70分人才”正在以其為目標(biāo)，苦苦地追趕，他們往往有一種向頂尖者看齊的心理，這種明確的目標(biāo)和心理就會產(chǎn)生出強(qiáng)大的動力，去達(dá)到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，于是他常?；仡^，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風(fēng)，看到時機(jī)成熟，一下超越之。

　　第三，他們心存感激，更加忠誠于公司

　　作為老板常常有這樣的感覺，頂尖人才常常會抱怨工作的不合適，將其培養(yǎng)成高層管理者，他似乎不感激公司，反而認(rèn)為其是應(yīng)該得到的。而70分左右的人才則不痛，他們認(rèn)為自身能夠取得今天的成就，與上司的器重以及公司的培養(yǎng)是分不開的，因此他們心存感激，更加忠誠于公司，這就是為什么中型民營企業(yè)老板，在招聘時，往往會放棄一個名牌大學(xué)的畢業(yè)生，而選擇一個大專生。他表示，我想將其培養(yǎng)成公司的銷售經(jīng)理，這兩個人都很不錯，但我認(rèn)為將大專生培養(yǎng)出來，他會更忠誠于公司。

　　二、70%原則使用人才

　　領(lǐng)導(dǎo)在用人時，常常會有所顧忌，因為不清楚這個人能否勝任這項工作。松下先生認(rèn)為，員工勝任度的判斷，最多只能把握70%，剩余的要在實踐中才能夠發(fā)現(xiàn)。正如談戀愛與結(jié)婚一樣，談戀愛最多只能了解一個人70%，只有在結(jié)婚之后慢慢才能了解其100%，既然如此，領(lǐng)導(dǎo)者為何要為不清楚員工是否能夠100%勝任這項工作而發(fā)愁呢，如果清楚員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，應(yīng)當(dāng)在實踐中再去考查剩下的 30%。

　　三、70%的原則信任員工

　　主管常常因為員工中出現(xiàn)一兩個害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認(rèn)為所有的員工都想盜竊公司的機(jī)密，制定嚴(yán)格的規(guī)章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。

　　領(lǐng)導(dǎo)常常因為公司中出現(xiàn)一兩個害群之馬而頭疼，于是對全體員工都抱有警戒心理，不相信所有員工，認(rèn)為所有的員工都對公司不忠誠，用嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束員工，不讓其參與公司內(nèi)的決策。

　　松下先生認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該相信公司內(nèi)絕大多數(shù)員工，就應(yīng)該以此為基礎(chǔ)對公司進(jìn)行管理。不必為此杞人憂天，事業(yè)的經(jīng)營，完全是事在人為，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養(yǎng)人才，應(yīng)以互相信任為基礎(chǔ)，不可為了區(qū)區(qū)一點秘密，而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)然，這樣的做法，需要事先作好調(diào)查，認(rèn)為這個新員工70%可以信任才行。

　　四、70%的原則發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點

　　作為領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會欣賞下屬，應(yīng)當(dāng)用70%的眼光去發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，用30%的眼光去看員工的缺點。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在關(guān)注員工缺點的同時更能關(guān)注其優(yōu)點，正如“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人。”公司領(lǐng)導(dǎo)不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優(yōu)點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。

　　五、70%原則授權(quán)

　　70% 原則授權(quán)，即放70%，管30%。松下先生認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)之后，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時，加以提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關(guān)注他們的成長，并且沒有承擔(dān)起主管授權(quán)后的終極責(zé)任。所以主管要管30%，否則就是一種極為不負(fù)責(zé)的作風(fēng)。70%原則授權(quán)，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯誤。

　　六、70%原則獲取員工的滿意度

　　人生不如意之事十之六七。在領(lǐng)導(dǎo)獲取員工滿意度方面也是如此。松下先生認(rèn)為，一般來說，在十個部屬中，總有兩個與其非常投緣的;六七個順風(fēng)轉(zhuǎn)舵，順從大勢的;當(dāng)然也難免有一兩個抱著反對態(tài)度的。也許有人認(rèn)為部屬持反對意見，會影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進(jìn)工作更順利地進(jìn)行。