內容摘要：搭班子是每家企業的必經之路，一定要搭班子嗎？搭班子有什么用？怎么搭班子？在搭班子方面有哪些事情是CEO可以做的？埃摩森獵頭機構與大家共享柳傳志的演講材料。搭班子有任何問題或建議，歡迎聯系我們：400-067-9767.

　　今天談談建班子的問題。因為實際上第一把手最重要的工作是要把班子建好，回憶我在94年以前創建聯想初期的時候，在前十年有兩件事情花的力量最大:

　　第一件事是跟環境做斗爭，這個希望現在在座的我們大家不要再有，在當時計劃經濟的環境下，辦企業真是非常困難;

　　第二個怎么樣保證能夠建好一個穩定的班子，這對后邊的一系列工作都能奠定基礎，這個班子很重要。

　　是不是一定要建班子?

　　講建班子的時候，我先講是不是一定要建班子，這一點還是根據自己的情況再考慮考慮，我自己想的是如果你的企業想做大，就得建班子，但不是所有的企業都要建班子。

　　有的企業它比如說就是三四十個人，二三十個人，那就不一定要用建班子的方法去做，人活著確實有不同的目的，有的人活著是為了生活，有的人生活是為了活著，有的是中間又發生了變化，當堅定不移確定工作就是為了活著，其實有個二三十個人的事兒做做就可以了，在這種情況下其實未必要班子，但是這個一定不是大家想做的事。

　　建班子干嘛用?

　　關于要不要建班子，相對于在座的大家不存在大的問題，但是為什么要建班子呢?建班子干嘛用?

　　我自己覺得有三點好處：

　　第一點應該講是群策群力，群策群力的意思無非是事大了，根本一個人做不了，必須得是一個班子來做，因此群策群力是很重要的。

　　我當年的時候，最早我自己所在的班子調整過三四次，逐漸逐漸地調整到后來的位置，一開始雖然有班子，但是那個班子起不到群策群力的作用。當班子真的是群策群力，大家分工去做就極其起作用，這是第一點。

　　第二點其實在做大的時候，有可能會遇到艱難的環境，就會體會到有班子以后威望會大為提升。CEO如果是單人獨馬，你跟下面說起事來人都可能不聽你的，如果你是集體做的決定，再往下邊推進的時候，這時候其實力量要大得多，特別是解決某些困難問題的時候，如果是一個班子的集體決議，往下推進的時候要好推得多，所以大家要真正樹立領導集體的威信跟勢能，因為領導集體的威信跟勢在帶動這個公司前進的時候是有極大作用的。

　　比如像聯想上ERP系統的問題，還有在92、93年產品質量出現問題的時候，把一桿大旗插在那，大家一起往前沖，誰都不會懷疑，就一定能沖得上去，這個力量會非常之大。但是這是逐漸形成的，必須是有一個班子團結戰斗的結果，這一點我體會非常之深。

　　第三，其實班子到后來的時候要對第一把手進行制約。第一把手不受制約是不行的，我自己內心有的時候會犯嘀咕，但是有了班子的機制制約我也輕松了。

　　比如參加個活動，一來就希望聯想贊助，我真是很難受，這個我實在是不敢去、不愿意去，在當時我主持工作的時候，如果我說贊助，大家都不說話就壞了規矩了。但是對方會以為，柳傳志你一說話還不就行了。有了機制約束，我就說我也是受局限的，我自己能夠贊助的有數額規定，董事會有限制，規矩是我要求董事會定的。

　　這個例子很簡單，但是實際上有的是比這個重要多的事情，也需要受局限。后來公司做大以后我覺得給我定的數額太小了，才一兩萬塊錢，我就申請擴大我的權限，董事會開會討論通過。這個做法本身其實是極其重要的，因為到后來的時候，還有其他一些重大決策的時候，如果你沒有限制，這事不好弄。實際上有了這種限制才會使你班子的積極性真正地調動起來。

　　有的第一把手覺得大家不使勁什么的，有一個以前的同事來跟我討論工作方法，他覺得怎么調動大家的主人翁感很難，我發現主要的原因是他自己把權全拿在自己手里，不受限制的，別人怎么能夠有主人翁感呢?我自己認為這三條挺重要，大家如果認為確實三條存在，就要下定決心建這個班子。

　　建班子主要做的什么事情呢?

　　實際上兩類問題，一類是1+1<1的問題，這個問題在咱們這不必談，不存在問題。什么情況下存在?別人給你配的班子，有常務副總、有黨委書記，還有什么職工代表大會，幾架馬車擱在一塊，形成一個班子，可是最后什么事都做不成。

　　咱們要談的主要是第二點，1+1<2的問題，你加了一個班子成員本來這個班子加上去以后應該1+1>2，結果呢?反而還小了，就是小于2，比1是大了，但是它實際上總體是小的，這種情況其實是很多的。加到一塊以后怎么能夠讓它力量遠遠大于他們單獨的力量的和，其實這就是一個企業體制的問題，這里邊涉及到的就是關于1+1怎么能夠大于2，或者大于更多的問題，這是我想著重談的，怎么能夠大呢?你班子的積極性怎么去調動呢?

　　再下邊一個，在班子里分配工作，你CEO本身還是要先弄清楚，你到底要做什么事，你要弄清楚你這個班子，整個要領導幾方面的工作，然后你自己在不同的階段，準備親自抓哪些。

　　現在咱們CEO什么事全都做，那肯定這個班子就弱，你應該逐漸逐漸地放手，你分哪一塊，心里大概得清楚。比如想放出去這塊，這個人確實是弱，你就得叫人去試，找出合適的人來。好比當年我十幾個人辦公司的時候，我自己也挑了一項業務，做IBM代理，那時候主要由我來帶著幾個人負責，當我把這個局面打開以后，如果我一直不放這件事，那個事會越做越大，但是你腦子里要清楚，哪些事情你需要放下了，要選人來做了。

　　所以第一個，這個企業一共有哪些事兒，你自己最后要退到哪兒，你心里總得要清楚。有些事情不是一步就能想透了，因為做企業實際是一個變動的、擰螺釘的過程。實際上對我來說每個禮拜都有一次靜思，每個月有一天靜思，長年累月的靜思，不斷地調整得出來的，這點我覺得是很重要的方法。

　　這只是剛才我說的一個方面的事，情況是在變化，你大概要想一下現在若干方面的事情，我大概要往哪方面調，調得動、調不動等等，當這個問題解決以后，然后你就要考慮，怎么樣把你的那件事，分到你的成員中去，讓他們能夠積極起來，所以建班子第一件事情讓他們怎么積極。

　　最后總結一下，CEO做什么事呢?

　　實際上弄清楚，你要當這個CEO，你這個企業的事到底是一個什么事?你必須理解你要管的事到底是多大?這件事我也覺得不是一天兩天能想得清楚的，要經常地想，經常去歸納、去整理、去琢磨。

　　第二個應該是什么樣的人管哪個部分，你既然要用班子來做，你要有分工安排。

　　第三是你現在安排的人合適不合適，應該是什么樣的人管什么樣的事，這些人到底和你心目中的是不是一樣，這個大家得明白。

　　第四是如何發現培養合適的人，也許這個人不合適，但是你可以培養的，那個人也許你要換他，你怎么去發現人?其實做CEO，做到最后，就是變成怎樣發現人、培養人、用好人這么一件事，我想大概就這些。

　　來源：微信公眾號