我們生活在這樣一個(gè)時(shí)代，員工在選擇一個(gè)雇主而不是另一個(gè)雇主時(shí)，都把健康、幸福、認(rèn)可、津貼等作為他們的指導(dǎo)方針。候選人的選擇使得這項(xiàng)投資更大。這意味著我們都開始將沖突視為與參與和合作的對(duì)立。

    研究表明，這與事實(shí)相差甚遠(yuǎn)。有意或無意地避免沖突的組織會(huì)創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，使許多重要的溝通形式開始崩潰：

    1、由于組織未能做出具有挑戰(zhàn)性的權(quán)衡，因此優(yōu)先級(jí)劃分變得很困難，這會(huì)導(dǎo)致工作量過大。

    2、對(duì)不良表現(xiàn)的容忍度增加，使其他人舉棋不定，導(dǎo)致生產(chǎn)力整體下降。

    3、表達(dá)不同意見或沮喪會(huì)讓人感到不安全，并導(dǎo)致封閉、不那么包容和多樣化的環(huán)境——你可以看到這可能會(huì)增加壓力和怨恨。

    那么，為什么領(lǐng)導(dǎo)者和組織不能更好地處理這些問題呢？與問題一樣，人們往往只關(guān)注癥狀而不是上游根源。例如，當(dāng)合作伙伴關(guān)系和產(chǎn)品沒有像領(lǐng)導(dǎo)者期望或期望的那樣緊密合作。根本問題很簡(jiǎn)單，就是管理不當(dāng)或缺乏沖突。只有正確地解決沖突問題，才能改善協(xié)作。

    這往往會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理甚至同事感到意外，因?yàn)樗麄兤谕麑?duì)合作的投資反而會(huì)減少?zèng)_突，而事實(shí)上，這些投資（例如重組、新工具）實(shí)際上會(huì)產(chǎn)生更多的沖突，而不是更少。

    領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理和同事錯(cuò)誤地估計(jì)了即將發(fā)生的沖突，同時(shí)低估了沖突對(duì)組織的重要性。跨職能部門協(xié)作所期望的大部分價(jià)值是由觀點(diǎn)、信息獲取、人才等方面的差異所產(chǎn)生的。當(dāng)新的和創(chuàng)造性的解決方案被開發(fā)出來，并且在不同的觀點(diǎn)之間進(jìn)行深思熟慮的權(quán)衡之后，人與人之間的沖突和摩擦就會(huì)減少。你如何建立一個(gè)環(huán)境，讓你擁抱并鼓勵(lì)沖突，而不是以減少?zèng)_突為目標(biāo)，并在必要時(shí)開發(fā)管理沖突的工具？

    人類缺乏處理沖突的內(nèi)在能力。畢竟，我們天生就有通過求生本能尋求安全感的本能——這讓沖突變得更具挑戰(zhàn)性，但仍然不是避免沖突的借口（反饋不會(huì)殺死你）。更糟糕的是，在社會(huì)上，我們被灌輸要敏感和善（你聽過這樣一句話：“如果你不能說好話，那就什么都別說了！”）。最后，如果這兩個(gè)還不夠的話，我們會(huì)因?yàn)殡S波逐流而受到獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)我們?cè)诠ぷ髦小坝|礁”時(shí)會(huì)受到懲罰。簡(jiǎn)言之，對(duì)沖突的厭惡情緒非常強(qiáng)烈。