中國經濟目前正走向改革深水區(qū)，轉型陣痛，成為了橫亙在許多企業(yè)家心頭的憂思。

　　面向2020年，企業(yè)在實際經營中遇到的難題似乎也越來越多了。在此背景下，企業(yè)家究竟該如何破局，重新找到企業(yè)快速增長的“第二、第三曲線”?

　　關于這一點，央企唯一一位“雙料董事長”、被外界贊譽為“中國版稻盛和夫”的宋志平，基于自己數十年的企業(yè)經營經驗，有著一些思考。

　　在宋志平的帶領下，中國建材、國藥集團雙雙成長為世界500強企業(yè)。在他眼中，這兩家公司的業(yè)績之所以能夠快速增長，奧秘無他，僅僅在于抓住了兩個關鍵詞：一個是改革，一個是創(chuàng)新。

　　人人都知道創(chuàng)新很重要，但實際經營中卻容易陷入“創(chuàng)新，找死;不創(chuàng)新，等死”的怪圈。面向2020年，企業(yè)應該如何有效地創(chuàng)新?怎樣借用創(chuàng)新找到新的收入增長點?不妨向宋志平“問道創(chuàng)新”，聽聽他的看法。

　　口 述：宋志平 中國上市公司協會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長

　　編 輯：徐悅邦

　　來源：正和島(ID：zhenghedao)

　　內容摘錄自宋志平新書《問道創(chuàng)新》，正和島經作者確認并授權發(fā)布

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　　美國領導世界的奧秘

　　創(chuàng)新是什么?這是一個問題。創(chuàng)新的目的是什么?這是另一個問題。

　　諾貝爾經濟學獎獲得者費爾普斯認為，創(chuàng)新就是要在我們頭腦中思考和形成更好的做事方式，或者一件可以做得更好的事情。

　　我們現在為什么需要談創(chuàng)新?20年前創(chuàng)新是個新名詞，現在已經是一個老生常談的話題了，但又是每家企業(yè)、每位企業(yè)家都必須認真研究的重要課題。

　　邁克爾·波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中將經濟發(fā)展分為生產要素導向、投資導向、創(chuàng)新導向和富裕導向4個階段。中國經濟發(fā)展目前正邁向第三個階段，即從要素和投資驅動轉向創(chuàng)新驅動。

　　創(chuàng)新和轉型是當前中國制造一個首要的任務。我們現在不僅面對著過剩，面對新常態(tài)和持續(xù)發(fā)展的難題，還面對著國際上的貿易摩擦和民粹主義思潮。許多關鍵的“卡脖子”核心技術必須突破，不然企業(yè)就要面臨生死存亡。我們還有一個奔向世界一流的目標，這就把我們的創(chuàng)新和經濟轉型緊密地聯系在一起了。

　　那么，創(chuàng)新跟什么有關?我認為，創(chuàng)新跟制度無關，主要跟文化有關。創(chuàng)新文化很重要，文化是創(chuàng)新的基礎。

　　肯尼斯·霍博有一本書《清教徒的禮物》，這本書非常好，講美國這個國家的移民是怎么來的，當年都是從英國很多小鄉(xiāng)村里走出來，大家坐著船來到了美洲大陸。

　　美洲大陸的冬天寒冷，有些移民沒有算好食物儲備量，很多人都凍死或餓死了，也有的在美國頑強地生存下來了。移民來到美國的并不是什么大款，都是一些清教徒。

　　他們的價值觀里有幾點：第一，要建設天國，天國就是美國夢，美國人的美國夢就是從清教徒里來的，每個人都想要建一個新的天國;第二，有創(chuàng)新的精神;第三，集體主義;第四，勤儉持家。

　　為什么美國這樣一個年輕的國家能夠迅速地發(fā)展起來，我看了《清教徒的禮物》這本書還是很有感觸的。了解美國的過去才能知道它的現在，了解它思想根源的地方，才能了解它為什么成功。

　　“創(chuàng)新+企業(yè)家精神”，是美國能夠領導世界發(fā)展到今天的根源。

　　在整個波士頓，圍繞麻省理工學院這一核心，圍繞128公路形成了以電子、宇航、生物工程為代表的環(huán)狀創(chuàng)新帶;

　　硅谷的創(chuàng)新非常強，其中的創(chuàng)新項目并非都是政府支持的，而是由一些企業(yè)、個人自發(fā)形成的。在硅谷附近聚集了很多在創(chuàng)業(yè)的學生或社會人士，斯坦福大學的學生們在咖啡館里面討論，當有了創(chuàng)意，大家就去創(chuàng)業(yè)了;

　　美國許多著名的公司像惠普、微軟、谷歌、蘋果、優(yōu)兔(Youtube)、戴爾等都是從車庫這樣簡陋的地方孕育出來的，很多人戲稱“車庫是美國IT業(yè)的搖籃”。

　　所以，《世界是平的》一書的作者經濟學家弗里德曼曾這樣說：你們中國人什么都可以拿走，但是有一招你們沒學會我們就不怕，那就是美國民間的創(chuàng)新能力、創(chuàng)新文化。

　　有人曾提出過這樣一個擔憂：中國亟須進行高速的本土創(chuàng)新，但到底中國是否有這樣一個文化能夠去推動大規(guī)模的本土創(chuàng)新呢?這個問題是需要全社會來共同關注的。

　　創(chuàng)新要讓創(chuàng)新文化根深蒂固，這點很重要。

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　　創(chuàng)新顛覆一切：

　　別用企業(yè)的血淚來交學費

　　創(chuàng)新很容易顛覆掉過往許多看似牢不可破的東西。

　　哈佛大學商學院教授克里斯坦森在1997年的書《創(chuàng)新者的窘境》中講到，過度地管理，一味地依靠過去的方法的企業(yè)會衰敗，為什么?原因是沒有把創(chuàng)新放在手中。

　　他的觀點是，如果過分看重管理，管理層所做出的合乎邏輯的和強有力的決策，可能會使得他們失去領先地位，原因是領先企業(yè)往往太注重現有客戶和市場，對原有技術路徑過于依賴，在突破性技術來臨時可能與之失之交臂，不大重視創(chuàng)新就會被顛覆掉。

　　而對企業(yè)來說，最害怕的就是產品或者技術被顛覆，尤其是大公司。

　　大家知道膠卷時代的國外品牌有柯尼卡、柯達、富士，國內有樂凱，很著名。在柯達研發(fā)出數碼技術后，圍繞著樂凱到底上不上更大規(guī)模的膠片生產線的問題，國家相關技術委員會組建了專門的班子，請了大量專家研究數碼究竟意味著什么。

　　柯達的人不相信數碼的未來，樂凱的人也不信，因為當時數碼相機只能達到100萬、200萬的像素，索尼拿它做小薄片，生產袖珍相機，只是一個拿著玩兒的東西。

　　最后大家達成一致看法，數碼相機不行，小孩當玩具玩兒可以，照相不行，不可能取代膠片。因為膠片技術是鹵化銀成像技術，有100多年的歷史，從黑白發(fā)展到彩色，已經非常成熟了。

　　于是，樂凱又引進了一條更大規(guī)模的膠片生產線。后來大家知道數碼相機的像素越來越高，現在照相機一般是1億、2億的像素，我們手機也能到達一兩千萬的像素，而且不像過去拍照那么復雜，簡單易操作，所以幾乎人人都會拍照。結果樂凱一下子就被顛覆了，后來被另一家中央企業(yè)收購了。這就是變化。

　　企業(yè)應該關注身邊的變化。如果你跟不上變化，不進行創(chuàng)新，就有可能被顛覆掉。

　　那么，我們又該如何應對顛覆性創(chuàng)新的浪潮呢?

　　我的觀點是：看著一個，吃著一個，還得備著一個。

　　管理學中有一個理論叫做“第二曲線”。什么叫“第二曲線”呢?產業(yè)發(fā)展有生命周期，任何一條增長曲線都是先升后降的拋物線，當一個業(yè)務做到高點就會衰退，應該做另外一個業(yè)務跟上去，在拐點出現之前開始一條新的增長線，從而實現持續(xù)增長。

　　一個產業(yè)，在企業(yè)覺得很舒服的時候大概已經過了高點，往下降了?，F在中國水泥需求量已經往下降了，最高點是25億噸，2018年的需求量只有22億噸，每年下降1億噸左右，國外預測2019年將再降5%。

　　所以，第一條曲線就是做好現有產業(yè)的結構調整和升級，不斷提質增效，持續(xù)性創(chuàng)新還要不斷賺錢。第一條曲線高點越過了往下走，那該怎么辦呢?第二條曲線開始了，那中國建材的第二條曲線是什么呢?大力發(fā)展新材料、新能源、新型房屋等“三新產業(yè)”，快速增長。

　　2018年國內六大新材料讓中國建材賺了100億元的利潤。第二條曲線將來也會下降，中國建材又做了第三條曲線。

　　所以說，企業(yè)不能坐等新技術突破的出現，采取一成不變的技術戰(zhàn)略是不明智的;相反，企業(yè)需要主動出擊。

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　　企業(yè)創(chuàng)新的兩大認知誤區(qū)

　　一講到創(chuàng)新很多人就會想到高科技。高科技的創(chuàng)新確實很重要，但并不是只有高科技才能創(chuàng)新。德魯克說，創(chuàng)新一定要有高科技的觀點是錯誤的，因為它無法解釋市場上發(fā)生的現象。

　　按照經濟學家康德拉季耶夫的周期理論分析，歐美經濟從第二次世界大戰(zhàn)后到1965年的20年間經歷了繁榮發(fā)展，1965-1985年處于經濟結構調整期，歐洲經濟開始衰退，但美國卻出現了繁榮，就業(yè)人數從7000萬人增長到1.1億人，新增就業(yè)崗位約4000萬個。

　　在實現大規(guī)模就業(yè)的同時，保持經濟長時間的繁榮是怎么做到的呢?經過研究，德魯克認為能讓美國躲避衰退的原因，是美國由管制型經濟轉向了創(chuàng)新型經濟，是創(chuàng)新使得美國經濟持續(xù)繁榮。

　　在新增的4000萬個就業(yè)崗位中，只有約600萬個是高科技崗位。其實高科技的研發(fā)創(chuàng)新，無論是新材料、基因工程、芯片、航天、海洋科學等，都需要花很多的錢，很長的時間，不是個簡單的事情。

　　德魯克用大量實例證明，創(chuàng)新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以創(chuàng)新，而且他認為高科技對于創(chuàng)新的貢獻只有四分之一，中科技、低科技、零科技的創(chuàng)新占比更多，尤其是商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　比如淘寶網沒有什么技術，或者說有點技術，也都是通用的網絡技術，它只是做了一個平臺，更多是商業(yè)模式的創(chuàng)新;星巴克做咖啡做到全世界，一定不是高科技，可能是“低科技+零科技”，但它也做成了全球最受歡迎的咖啡品牌之一。

　　我講這些是想說，對大多數企業(yè)來講，既要重視高科技的應用，也要重視自己行業(yè)里技術創(chuàng)新現實的問題，不要一股腦兒全去搞高科技，這是一個誤區(qū)。

　　企業(yè)創(chuàng)新還容易陷入另外一個誤區(qū)：盲目創(chuàng)新。德魯克說，“有目的的創(chuàng)新可以回避90%的風險”。盲目創(chuàng)新則會造成很大的損失。

　　企業(yè)里的創(chuàng)新一定要有效益，不能帶來效益的創(chuàng)新盡量別做，這是我的原則。沒有效益的創(chuàng)新會拖累企業(yè)的發(fā)展，這樣的教訓不少。

　　大家都知道摩托羅拉，曾經是非常了不起的一家公司，曾研發(fā)出一個創(chuàng)新成果——銥星電話，發(fā)射了66顆衛(wèi)星構成銥星衛(wèi)星移動通信系統(tǒng)。

　　大概20年前我去印度尼西亞的時候，發(fā)現當地有錢華僑的兩個特征，一個是大企業(yè)家都穿著花襯衫，保鏢前呼后擁，這是基本特征;另一個是坐著奔馳車，頭頂有根很高的天線，干什么用呢?是接收銥星電話信號的。

　　那時候我就知道銥星電話很厲害，可以在全球任何一個地方通話。但是銥星電話存在科技跳蛙，無法解決信號屏蔽的問題，室內使用受限，一定要去室外才行，雖然說在山頂上、草原上等人跡罕至的地方都能打，卻不能在屋子里打。因為替代性不強，所以沒能競爭過現在的蜂窩電話系統(tǒng)，摩托羅拉因此虧損嚴重，受到很大的拖累。

　　摩托羅拉這家公司失敗就在于最開始在銥星電話項目投了幾十億美元，卻沒有產生效益。當然后來摩托羅拉沒有迅速轉向平板手機，也是一個問題，但是它最初的問題就是銥星計劃的失敗。

　　銥星電話毫無疑問是個創(chuàng)新，它比我們現在鐵塔發(fā)射的方式要創(chuàng)新得多，可是發(fā)射了66顆衛(wèi)星，非但沒效益，還給摩托羅拉帶來致命一擊。所以說，不是所有的創(chuàng)新都能拿來用，而是要思考這個創(chuàng)新怎么樣，是否能有效益。

　　于企業(yè)而言，賺了錢的技術通常是好技術。

　　上面是企業(yè)創(chuàng)新容易陷入的兩個誤區(qū)，要尤為注意。

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　　企業(yè)如何進行有效的創(chuàng)新?

　　從做企業(yè)來講，總是想怎么能夠成功，怎么能減少失敗。創(chuàng)新是一個好東西，那么，企業(yè)究竟怎樣才能降低風險，開展有效的創(chuàng)新呢?總結起來有以下4個方面：

　　1.要有目的地創(chuàng)新

　　有些企業(yè)經常偏離主業(yè)或者偏離解決問題的正確方法，聽了一耳朵，立馬就干起來，造成非常大的損失。做企業(yè)是個漫長的過程，著急不得，也沖動不得。

　　企業(yè)不是興趣小組，企業(yè)的創(chuàng)新要有方向，有好的問題意識。以中國建材做過的碳纖維材料為例：

　　碳纖維是高檔復合材料的重要原料，這種高強度、耐高溫的絕佳新材料，一般用在火箭和飛機上。因其國防工業(yè)用途，一直是美國和日本對中國嚴加封鎖的技術，中國建材一直想攻克它。

　　2007年我到連云港出差，當地政府工作人員跟我說他們市有一個做碳纖維的企業(yè)家。我便托人邀他見個面。

　　這位企業(yè)家叫張國良，曾在連云港化纖機械局任局長。他是從做化纖機械的角度去做碳纖維的。我一聽這個邏輯是對的。我覺得有道理。而且這個人能夠48小時蹲在車間里不走，我一想有這個精神什么都能做了。

　　我就問他碳纖維在全世界的生產情況。他說日本做到1萬噸，美國做到1萬噸，中國臺灣做到3000噸。我跟他說，我來支持他做，因為這是燒錢的事，我們合作也能做到1萬噸。1萬噸的目標把他嚇壞了，他原來的想法只是要做200噸。

　　12年過去了，我們真的就做到了1萬噸。前10年都不賺錢，這兩年開始有微利，所以這是很不容易的。2018年，中國建材的高性能碳纖維產業(yè)化技術獲得了國家科技進步一等獎，填補了我國碳纖維高端技術的空白。我們的大型客機C919、C929，以及很多航空項目都在用這個產品。

　　碳纖維的創(chuàng)新目的極其明確，就是必須要做，因為不做不行，這是外國卡我們脖子的一個項目，所以中國建材作為中央企業(yè)一定要做。

　　2.要有組織地創(chuàng)新

　　創(chuàng)新需要要素集聚，重大創(chuàng)新需要長期投入、精心管理。創(chuàng)新不能靠單打獨斗，任何創(chuàng)新都在一個系統(tǒng)組織中進行，形成功能互補、良性互動、開放共享的創(chuàng)新格局。

　　創(chuàng)新需要戰(zhàn)略勇氣，而有效創(chuàng)新更需要系統(tǒng)支撐。過去電信行業(yè)的3家中央企業(yè)每家建一個鐵塔，鐵塔都互相挨著，何必呢?后來新組建的鐵塔公司把3家的鐵塔統(tǒng)一起來集中運行，3家各出資30%，大家共用，不但節(jié)省了巨額投資，還聚集了很多資源。這就是組織，企業(yè)之間應該合作，協同創(chuàng)新。

　　3.要在熟悉的領域創(chuàng)新

　　相比而言，企業(yè)在熟悉的領域創(chuàng)新更容易成功。做企業(yè)，業(yè)務選擇很重要，但選對了業(yè)務只是開頭。業(yè)務選好后可能需要一二十年或二三十年甚至更長時間，企業(yè)才能做到一流。

　　在創(chuàng)新的過程中，如果我們放著熟悉的業(yè)務不做，反而進入一個完全陌生的領域，一切從零開始，犯下顛覆性的錯誤的風險就會很高。

　　當年美國為刺激房貸推出了次級按揭貸款，一些人把數理模型做成了金融產品，到各個銀行推銷，很多銀行就買了，但也有的銀行怎么也沒聽懂這個東西，沒買這個產品。后來次級按揭貸款出了問題，有的銀行就倒閉了，而有的銀行卻因為沒聽懂沒買而未受損失。

　　我講這個是什么意思呢?就是不熟悉就別做，如果管理層班子里沒有一個人真正熟悉這個產品，來了一個推銷的，聽他說東西好，大家就干了，這十有八九會出問題。

　　4.要吸取別人的經驗

　　創(chuàng)新是關鍵的一躍，豐富的經驗基礎有時候比投資還重要。在創(chuàng)新領域里，我們要更多地思考現在大家已有創(chuàng)新的一些基本情況，哪些經驗我們可以吸取。

　　我們就說愛迪生做燈泡，其實在他發(fā)明燈泡之前，前人已經做了燈泡90%的研究工作，他是在90%的基礎上又進行6000次實驗才把燈泡做成了，也就是前面的人做了那么多的投入不見得成功，但如果沒有前人的經驗，愛迪生也很難把燈泡做出來。

　　所以，我們做創(chuàng)新的時候切入點很重要，選擇也很重要，要很好地總結歸納前面大家所做的工作，不要去做過多的重復性工作。

　　2014年，中國建材在切入銅銦鎵硒太陽能領域時，收購了一家德國的公司。幾年前歐洲主權債務危機時，這家公司真的沒錢了，處境很困難。它曾先后屬于3家世界500強企業(yè)，第一家是西門子，后來轉讓給殼牌石油，殼牌石油將其轉讓給圣戈班，最后轉讓給我們，我們也是世界500強企業(yè)。

　　我們?yōu)槭裁丛敢饨邮帜?我當時就想，接力棒的第四棒是最后一棒，接過來應該就跑到終點了。果然我們接過來，現在跑到終點了，我們把這個東西做好了，而且賺錢了。

　　那么多科學家前赴后繼做這個東西，之前一直都沒賺到錢，所以創(chuàng)新有的時候切入點很重要。有人說：宋總，如果沒有西門子當年的投入，那還有今天嗎?確實可能沒有，但是，從另一個角度講，如果沒有我們接棒跑到終點，這個技術可能就被放棄了。

　　所以這個邏輯是對的，作為商人，我們不希望自己先犧牲，而是希望前面的人燒到99°C，我們再燒1°C就開鍋了這樣的一個理想狀態(tài);如果前面點位燒開了，那么也就沒我們的機會了，所以把握進入時機非常重要。

　　上面講的是有效創(chuàng)新的四個方面，接下來講講創(chuàng)新的五大機遇。

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　　創(chuàng)新的五大機遇在哪里?

　　創(chuàng)新的機遇無處不在，但又轉瞬即逝。敏銳的創(chuàng)新意識來自長期實踐觀察，做企業(yè)要用心，才能把握創(chuàng)新機遇。以下5種情況可帶來創(chuàng)新機遇：

　　1.結構調整帶來的創(chuàng)新機遇

　　每次大的經濟結構調整中，總有企業(yè)因不適應變化而銷聲匿跡，也總有企業(yè)因敏銳捕捉并抓住創(chuàng)新機遇而獲得快速發(fā)展。

　　在我國經濟邁向高質量發(fā)展的新階段，企業(yè)在供給側結構性改革、聯合重組、技術創(chuàng)新、節(jié)能減排、“一帶一路”走出去等方面都大有可為。

　　我們講水泥是好東西，我還想跟大家講石頭子和沙子也是好東西，學名叫骨料。大家肯定沒人愿意做，甚至想都不愿意想，但是你知道石頭子毛利率是多少?知道以后恐怕你就想做了，有50%。為什么有這個機會呢?前面講了水泥一年需要22億噸，而中國一年需要200億骨料，這一數量是水泥需求量的近10倍。

　　過往這個市場比較無序，很散很亂，后來政府對其進行了規(guī)范、整合。一個奇大無比的生意，就藏在了這個調整的過程中。這就是結構調整帶來的創(chuàng)新機遇。

　　賺錢我們要賺高科技的錢，也要賺零科技的錢，賺兩頭的錢，這就是我這么多年的邏輯。零科技一樣有大創(chuàng)新。

　　2.市場需求引發(fā)的創(chuàng)新機遇

　　中國的市場需求現在正處在持續(xù)的轉型中。我們熟悉的高鐵、支付寶、共享單車、網購這“新四大發(fā)明”，就是因為滿足并挖掘了人們在出行和消費等方面的深度需求而廣受歡迎。

　　現在，中國建材在研究一款碳纖維折疊電動自行車。這種電動自行車重12千克，根據個性化需求還可以適當減輕重量。我國很多城市都有地鐵，但有的地方乘客從出發(fā)地到地鐵口、從地鐵出口再到目的地往往還有一段距離，使用這種折疊電動自行車可以解決上述出行問題，非常便捷。自行車一塊電池可供體重90千克的人行駛30公里，每公里電費2分錢。

　　3.新知識新技術帶來機遇

　　新知識新技術是企業(yè)創(chuàng)新拉動力，例如互聯網技術讓傳統(tǒng)制造業(yè)發(fā)生了深刻變革。

　　2014年阿里巴巴成功在美國上市后，我們中央企業(yè)幾位老總跟馬云一起搞了個小沙龍，就問馬云，在互聯網時代，國有企業(yè)遇到最大的問題是什么?

　　馬云說是觀念和商業(yè)模式的問題，以前都是B2C，企業(yè)的流程是做流水線的統(tǒng)一標準產品，客戶去選，思考的是怎樣讓客戶買產品，像我們買鞋到商店試一試，選擇合適的款式和號碼。

　　但現在講的是C2B(消費者到企業(yè))、O2O(線上到線下)等，有了大數據互聯網，工廠可以掌握消費者的相關信息，每個客戶的數據就會指導著生產。比如鞋廠知道客戶的腳碼，只要客戶需要，鞋廠就給他定做。這種思維和模式的改變會帶來根本性的變革，改變制造業(yè)流程。馬云說這可能是對國有企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。

　　當年沃爾瑪進入中國，就用這種為客戶提供定制服務的思路改變了許多供應商企業(yè)的經營模式和業(yè)務流程。淘寶這種互聯網企業(yè)也會引發(fā)中國制造企業(yè)的變革。他給我們上了一課，讓我想了很多。

　　4.競爭壓力倒逼出的創(chuàng)新機遇

　　面對市場競爭壓力，企業(yè)更需要靠創(chuàng)新來解決各種問題，才能在市場中捷足先登。在競爭壓力倒逼下，企業(yè)奮力求生，也可以帶來一些創(chuàng)新的機遇。

　　像北新建材做的輕質高強石膏板就是一個例子。過去發(fā)泡劑不行，石膏板很重，用石膏板的成本就高?，F在工人們發(fā)明了新的發(fā)泡方法，做到石膏板既輕又強，而且節(jié)約了大量石膏。只此一項創(chuàng)新，北新建材每年就節(jié)約2億元成本。

　　5.時尚潮流帶來創(chuàng)新機遇

　　我常想蘋果手機的創(chuàng)新秘訣究竟是什么，我認為它得益于兩點：

　　一是把電腦搬到手機上去。2007年我到美國，那時蘋果電腦做不過IBM，發(fā)明了iPod隨身聽，我到體驗店去給小孩子買了一個。體驗店員工告訴我馬上要出iPhone了。我問：“什么叫iPhone?”店員說是蘋果手機，我就很驚訝：“你們還做手機?有一個iPod就不錯了，手機也是諾基亞、摩托羅拉的按鍵式嗎?”體驗店員工說不是，是平板式，又可以當電腦，是智能化的。我當時聽了不大信，過些日子果真iPhone就出來了。

　　蘋果手機成功的另一個原因就是把時尚概念引入手機，符合市場流行趨勢，滿足年輕人的喜好。蘋果的營銷理念，包括提前發(fā)售、讓大家排隊——這哪里是做手機的打法?這是做奢侈品的打法——而且把很多軟件應用嫁接進去，構建移動應用平臺，讓買蘋果手機成為一種時尚潮流。

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　　我們總要向前再邁一步

　　一個企業(yè)的失敗往往是因為墨守成規(guī)和缺乏創(chuàng)新精神，缺乏創(chuàng)新會葬送一個企業(yè)，努力創(chuàng)新則會救活一個企業(yè)。

　　從企業(yè)家來說，企業(yè)家不是按部就班做事的人，而是創(chuàng)新的發(fā)動機——在大家都在做同一件事時，企業(yè)家應該想怎樣做另一件事。企業(yè)家必須經常與自己的思維定式作斗爭，用活躍思想尋找各種商機和可能性，同時也要承擔起伴隨創(chuàng)新而來的各種壓力和風險。

　　當然，創(chuàng)新是不容易的，創(chuàng)新往往是被倒逼的，但即使在十分困難的關頭，做出新的選擇也不容易。尤其是國有企業(yè)，容易因循守舊，而且每邁出一步都存在不確定性。

　　所以，我常對大家說一句話：“我們總要向前再邁一步?！?/p>