隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)的人力資源管理越來越現(xiàn)代化，管理制度也越來越完善、健全，但國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理仍然存在著很多制度框架無法解決的內(nèi)部深層次矛盾， “潛在”問題正在削弱著人力資源管理效能，因此，這就需要人力資源管理者與企業(yè)高層決策者共同努力，不斷創(chuàng)新打造人力資源生態(tài)圈。

　　從技術(shù)創(chuàng)新到體制創(chuàng)新

　　在許多企業(yè)中，先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)很難真正實(shí)行，其中最常見的典型原因是各級(jí)管理者缺乏執(zhí)行力，這一問題的根源在于，企業(yè)人力資源管理缺乏機(jī)制創(chuàng)新和對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理者責(zé)權(quán)利的安排不夠合理，導(dǎo)致人力資源技術(shù)和方案很難推進(jìn)與實(shí)施。第一種情況是，責(zé)任大權(quán)力下。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常要求企業(yè)部門負(fù)責(zé)人為企業(yè)部門的負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，但實(shí)際上，該負(fù)責(zé)人連選擇自己的副手的權(quán)利都沒有，甚至對(duì)副手的績(jī)效考核權(quán)都沒有，在這種情況下，副手很容易與該負(fù)責(zé)人產(chǎn)生矛盾，同時(shí)也會(huì)削弱該負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力，從而導(dǎo)致人力資源的價(jià)值嚴(yán)重消耗，制度也形同虛設(shè)，毫無價(jià)值。第一種則是權(quán)力大責(zé)任小，這類企業(yè)的負(fù)責(zé)人的權(quán)利非常大，具有很高的決策權(quán)，但卻不用為決策帶來的后果買單，最后留下一堆爛攤子等著其他人來接，自己依然高升走人。第三種情況是責(zé)任大利益小，在很多企業(yè)，管理者需要承擔(dān)人力資源的變革風(fēng)險(xiǎn)，但管理者的薪酬以及職位晉升等切實(shí)利益與改革不改革完全沒有變化，那么管理者為何要冒險(xiǎn)推動(dòng)人力資源改革呢?

　　以上情況在中國(guó)企業(yè)可以說是相當(dāng)普遍，國(guó)內(nèi)企業(yè)若是想真正想利用人力資源管理技術(shù)推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新和進(jìn)步，首先需要把各級(jí)管理者在人力資源上的責(zé)權(quán)利理順。唯有這樣，企業(yè)管理者才會(huì)有更大的動(dòng)力去追求更加精細(xì)化的人力資源管理技術(shù)。

　　從制度建設(shè)到領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

　　在一些企業(yè)中，人力資源管理一旦出現(xiàn)問題，管理者的第一反應(yīng)就是人力資源管理方案出現(xiàn)了問題，認(rèn)為方案本身不夠精細(xì)、完善，甚至苛責(zé)方案的制度者。實(shí)際上，任何人力資源管理的方案都不是完美的，都存在欠缺，人力資源管理方案是否能夠順利執(zhí)行，除了方案本身是否合理，其中在很大程度上也取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，換句話來說，如果人力資源管理方案不能執(zhí)行下去，更有可能是企業(yè)內(nèi)部管理者的領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)了問題，與其將大量的精力投入到方案本身的精細(xì)化上，不如思考一下如何提高企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。例如，績(jī)效管理來說，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，不論是在采用績(jī)效管理方式上，還是在績(jī)效的結(jié)果的分配上，都有可能調(diào)動(dòng)員工的積極性，若是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不夠，不論是采用哪種方案，都有可能令員工不滿或反對(duì)，導(dǎo)致方案無法執(zhí)行下去。

　　未來企業(yè)需要加快推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理者的人力資源領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，具體的工作包括提升高層人才管理理念、加大改革魄力與決心、提高中層干部的人力資源執(zhí)行力、提高人力資源部門的知識(shí)水平與流程優(yōu)化能力等。

　　從職責(zé)管理到能力管理

　　從二十世紀(jì)以來，似乎所有國(guó)內(nèi)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)以崗位為核心的職責(zé)管理，但真正做到的卻少之甚少。在機(jī)器工業(yè)時(shí)代出現(xiàn)的“崗位職責(zé)”體系中，更多的都在要求員工被動(dòng)匹配崗位需求。人崗高效匹配基于兩個(gè)條件，一是，崗位職責(zé)與員工能力匹配;二是，崗位的職責(zé)與員工的能力是否匹配。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)時(shí)代的到來，國(guó)內(nèi)企業(yè)不但崗位職責(zé)而變動(dòng)頻繁，員工能力變化也非?？?，這樣一來，企業(yè)需要不斷重新調(diào)整崗位職責(zé)與員工能力匹配情況，對(duì)于這樣顯著的變化，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工個(gè)人能力的變化對(duì)其分配相應(yīng)的任務(wù)更靈活，還是重新拆解企業(yè)的崗位體系更靈活?毫無疑問，根據(jù)員工能力的變化來配置相應(yīng)的任務(wù)會(huì)更有效。但很多企業(yè)人力資源管理者依然寄希望于員工被動(dòng)匹配崗位的變化，最明顯的一個(gè)表現(xiàn)是，在一些企業(yè)的某個(gè)崗位的職責(zé)說明中總有這樣的一條，就是完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。

　　對(duì)于這樣的情況，未來企業(yè)的人力資源管理者首先需要考慮到員工的發(fā)展、員工的能力、員工的興趣，并且一定要基于在員工匹配的工作與崗位職責(zé)，而不是基于崗位職責(zé)來找尋人才。

　　從外在報(bào)酬到內(nèi)在激勵(lì)

　　眾所周知，員工來到企業(yè)工作在為企業(yè)創(chuàng)造利益的同時(shí)也需要得到利益。因此，激勵(lì)員工也應(yīng)從員工工作動(dòng)機(jī)入手，員工工作動(dòng)機(jī)分為三個(gè)階段。第一階段是為了利而工作，有錢可拿才會(huì)努力，這個(gè)時(shí)候薪資激勵(lì)很重要，第二階段是為了名而工作，企業(yè)員工希望通過努力工作，獲得良好的聲譽(yù)與社會(huì)地位，這時(shí)企業(yè)要及時(shí)給予員工榮譽(yù)感。第三階段是為了職業(yè)理想而工作，員工因?yàn)橄矚g某項(xiàng)工作而將其做到極致，企業(yè)要鼓勵(lì)這樣的員工選擇自己喜歡的工作方向，這才是優(yōu)秀員工績(jī)效的來源與努力工作的恒久推動(dòng)力。若是只是基于結(jié)果的目標(biāo)管理，這樣一定會(huì)使員工追求短期利益而損害長(zhǎng)期利益，內(nèi)在激勵(lì)是員工努力工作的重要驅(qū)動(dòng)要素，過分強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)一定會(huì)使內(nèi)在激勵(lì)逐漸弱化，從而變得越來越依賴外在激勵(lì)。企業(yè)一定要從過度依靠外在報(bào)酬轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)工作本身的內(nèi)在激勵(lì)。內(nèi)在激勵(lì)并非只是對(duì)于企業(yè)內(nèi)部高層人才適用，對(duì)企業(yè)內(nèi)部基層人才同樣適用。如果企業(yè)在最開始就認(rèn)為員工不能采用內(nèi)在激勵(lì)，其所有的制度設(shè)計(jì)就會(huì)越來越靠向外在激勵(lì)，而在這種制度下培養(yǎng)出的員工就更加缺乏內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)。

　　因此，企業(yè)管理者需要幫助員工認(rèn)識(shí)到平凡崗位的內(nèi)在價(jià)值，與崗位與企業(yè)存在的使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。此外，企業(yè)還可以對(duì)內(nèi)部員工工作內(nèi)容進(jìn)行擴(kuò)大與豐富化，從而推進(jìn)員工自身發(fā)展。

　　從利用人性弱點(diǎn)到激發(fā)人性向善

　　為了提高企業(yè)效率，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度設(shè)計(jì)都在利用“不團(tuán)結(jié)”這個(gè)弱點(diǎn)，例如，在過去很盛行這類的管理思想，“賽馬不相馬，是驢是馬拉出來溜溜，不管黑貓白貓捉住老鼠就是好貓” ，其本質(zhì)是利用了人與人之間趨于白熱化的直接競(jìng)爭(zhēng)來提高聲場(chǎng)率的目的，這種競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果也許會(huì)有助于提高效率，但同時(shí)也存在諸多問題，比如團(tuán)隊(duì)合作精神弱、相互之間私心多等。反過來，西方國(guó)家人力資格管理在上世紀(jì)三四十年代從X理論過渡到Y(jié)理論，雖然Y理論并沒有從根本上清晰的說出人性的問題，但卻帶來了管理中的人文情懷的巨大改變，同時(shí)也推動(dòng)西方國(guó)家管理制度的設(shè)計(jì)者，開始從利用人性弱點(diǎn)激發(fā)人性向善。

　　在未來，中國(guó)的人力資源管理一定不能簡(jiǎn)單的追求量化，要知道效率、量化并不是人力資源管理位于追求的目的。人力資源管理者與企業(yè)高層決策者在設(shè)計(jì)制度時(shí)應(yīng)考慮如何激發(fā)員工人性向善的力量與團(tuán)隊(duì)合作精神，這樣所激發(fā)出來的員工積極性才具有持續(xù)恒久的力量。