編者按：企業(yè)的人才發(fā)展怎么做？為什么大多數(shù)企業(yè)的人才發(fā)展效用都不大？我們一起來看看資深人力資源專家的洞見。
大約四年前，我剛擔(dān)任HR時(shí)，面臨二個(gè)問題：一是人均效益偏低，而且人數(shù)總量處于行業(yè)的高位;二是創(chuàng)意類人員、工程類人員的管理難度大。而創(chuàng)意類人員、工程類人員恰恰又是我們文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)依賴程度最高的二個(gè)人才大類。
公司的總部位于湖南，當(dāng)時(shí)的處境就屬于典型的內(nèi)憂外困。內(nèi)憂是指內(nèi)部人才的積極性不高;外困是指湖南雖然是文化創(chuàng)意的大省，在文化領(lǐng)域也素有無湘不成軍之說，但畢竟算不上文化大省，與北、上、廣、深相比沒有區(qū)位優(yōu)勢，就算有高的薪酬，對于創(chuàng)意人才、高級管理人才而言，吸引力也難與上述四個(gè)區(qū)域的企業(yè)以抗衡。
在這樣的情況下，人才發(fā)展的目的只有一個(gè)：提高公司整體盈利能力或者說利潤率。
精耕四年：分兩個(gè)階段做人才發(fā)展
這四年來，公司的人才發(fā)展經(jīng)歷了二個(gè)階段：
第一個(gè)階段：打通員工傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展瓶頸，實(shí)施雙通道的員工晉升模式，全面推行員工的任職資格管理。
公司的任職資格管理針對的是全體員工。我們?nèi)媸崂砹斯镜穆毼惑w系，經(jīng)過一年的時(shí)間，確定了各個(gè)關(guān)鍵崗位(或?qū)?biāo)崗位)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過專門考試、面試、考評等環(huán)節(jié)，最終確立了相對完整的員工任職資格體系第一版。
傳統(tǒng)的員工晉升通道大多偏重于行政類，既我們常說的主管、經(jīng)理、總監(jiān)這個(gè)路數(shù)。技術(shù)類、市場類、生產(chǎn)操作類崗位并非是傳統(tǒng)意義上的行政管理，更多的技術(shù)序列的管理，尤其是對于一些長期從事技術(shù)崗位的人來說。
同時(shí)，對于這類人群來說，還有另一個(gè)問題，那就是他根本不關(guān)心管理，他其實(shí)也不會管理。但他同樣、甚至更希望得到升遷，這種升遷不是我們所說行政上的職務(wù)升遷，因?yàn)樾姓系膷徫辉谝粋€(gè)部門，有且只有一個(gè)，如部長、經(jīng)理。所以需要在有且只有一個(gè)的行政崗位的同級別設(shè)置相同級別的技術(shù)崗位，或?qū)I(yè)崗位。這個(gè)崗位的待遇，收入與行政類是相同、甚至更高的。這樣一來，就解決了技術(shù)人員的晉升通道問題。
第二個(gè)階段：實(shí)施事業(yè)部合伙人制度。
公司是一家設(shè)計(jì)、施工一體化的文化創(chuàng)意類企業(yè)。一個(gè)項(xiàng)目從最初陌生拜訪，到項(xiàng)目洽談、參與招投標(biāo)、工程管理、項(xiàng)目結(jié)算，周期長、環(huán)節(jié)多，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都會造成項(xiàng)目事實(shí)上的不盈利。
不盈利對于企業(yè)來說，是不可容忍的。
如何提高項(xiàng)目全體參與人員的責(zé)任心、工作能力以及專業(yè)服務(wù)的能力，是人才發(fā)展上的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。
公司的創(chuàng)始人周新華先生及他的高管團(tuán)隊(duì)敏銳地捕捉到房地產(chǎn)行業(yè)正在推行的事業(yè)合伙制，經(jīng)過我們長期的跟蹤、學(xué)習(xí)、了解，最終確定了在條件合適的事業(yè)部推出事業(yè)合伙人制度。
這種制度的核心就是：共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享盈虧。
與傳統(tǒng)的事業(yè)部獨(dú)立核算最大的不同在于，不只是對事業(yè)部負(fù)責(zé)人的考核，更多是的對事業(yè)部團(tuán)隊(duì)整體的考核、評估、要求。要求事業(yè)部由幾個(gè)核心的骨干承擔(dān)本事業(yè)部的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，他們的收益與事業(yè)部的收益完全掛鉤，他們要真正入伙。
事業(yè)部合伙制度針對的人群：只有事業(yè)部的總經(jīng)理，及總經(jīng)理組成的經(jīng)營班子。
我們用這兩個(gè)階段，抓住了人才發(fā)展最最本質(zhì)的東西。
首先，基于員工任資格體系的雙通道員工晉升機(jī)制的建立，核心解決了人才的發(fā)展問題。人，只有在組織中有所發(fā)展，這會與對組織有高粘連度。第一，他才會用心干，用力干; 第二，他也不會走。因?yàn)橛邪l(fā)展了，誰還會走?而晉升則是所有人才發(fā)展中最直接、最簡單粗暴的。因?yàn)槁毼簧仙?，收入也提高了，個(gè)人地位也有了，所謂名利雙收。
其次，公司在第二個(gè)階段中推行事業(yè)部合伙人制。對于企業(yè)來說，解決了企業(yè)經(jīng)營的活力問題;就人才發(fā)展來說，則是抓住了人才發(fā)展的另一個(gè)核心，也是我們說的多卻做的少的“事業(yè)留人”。事業(yè)合伙人表面上看，解決了核心骨干的利益分配問題，對于企業(yè)來說這當(dāng)然重要。但更為重要的卻是，通過事業(yè)的捆綁，把核心人才留下來了。
任何人才發(fā)展項(xiàng)目，如果不能把人才留下來，企業(yè)自己培養(yǎng)的人才最后為別人作了嫁衣，我認(rèn)為，企業(yè)也好，人資也罷，那不是傻，就是笨，反正一個(gè)意思。
做好人才發(fā)展項(xiàng)目，不算牛。既做好了人才的發(fā)展，又能把人才留下來，那才是，真牛。
把握要點(diǎn)：選擇適合自己的方式方法
人才發(fā)展項(xiàng)目的重點(diǎn)是人才。人才具有天然的行業(yè)、區(qū)域特征。從這個(gè)意義上說，人才發(fā)展項(xiàng)目與企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、區(qū)域、文化等是密切相關(guān)的，沒有可以照搬的、現(xiàn)成的案例。我們也根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)重點(diǎn)關(guān)注不同的地方。
一句口號：所有人都到項(xiàng)目上去
公司有一句口號：是人才，就到項(xiàng)目上去;不是人才，也到項(xiàng)目上去。
是人才，到項(xiàng)目上去，經(jīng)過項(xiàng)目的歷練、學(xué)習(xí)，與一線同事的交流，與客戶面對面的溝通，可以明確自己的工作方向;
不是人才，也可以項(xiàng)目上，真實(shí)地了解自己的困境，不合適，自然淘汰，心服口服。
項(xiàng)目是公司的一線。所有的人，沒有一線的錘煉，成不了才。
這里講的項(xiàng)目，是指公司在用的、分布在各個(gè)不同行政區(qū)域的工程項(xiàng)目。
一個(gè)重點(diǎn)：要KPI，但也要允許試錯(cuò)
任何人力資源的工作效果，最后都要落實(shí)到企業(yè)的KPI上來。
人才發(fā)展項(xiàng)目，不能變成咨詢機(jī)構(gòu)，或人資人員的自嗨模式。沒有與KPI關(guān)聯(lián)的人才發(fā)展項(xiàng)目是沒有意義的。
企業(yè)的人才發(fā)展從來也不是快餐式，人才發(fā)展項(xiàng)目需要時(shí)間的積累、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的沉淀，管理者尤其是決策者要給人才發(fā)展項(xiàng)目的實(shí)施者們時(shí)間、耐心。
最后一點(diǎn)，要允許試錯(cuò)。這也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)：人才發(fā)展項(xiàng)目，在實(shí)施過程中，一定會出現(xiàn)人才的浪費(fèi)，或者短暫的富余，亦或者短暫的人才緊缺。關(guān)于這一點(diǎn)，企業(yè)的管理者要有一定的心理準(zhǔn)備，并作好必要的人才儲備，或前期宣傳、預(yù)警。人才的發(fā)展本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程，一個(gè)不斷試錯(cuò)，找優(yōu)的過程。沒有浪費(fèi)，那來成長?因?yàn)闆]有人能算得一個(gè)不差。
兩個(gè)要素：員工喜歡，并不斷迭代、優(yōu)化
成功的人才發(fā)展有二個(gè)關(guān)鍵要素：
第一個(gè)關(guān)鍵要素是：項(xiàng)目要讓員工喜歡，尤其是參與的員工喜歡。
只有喜歡，才可能有互動(dòng)，也只有互動(dòng)，才可能有改善、提高。員工不接受，任何好的人才發(fā)展項(xiàng)目都是枉然。
所以，要做好人才發(fā)展項(xiàng)目，第一個(gè)關(guān)鍵因素就是做好項(xiàng)目前的宣傳、造勢，要作好充分的宣傳工作，讓員工知曉、了解，并積極參與。
人資的責(zé)任人員思想上要高度重視，不能簡單、例行化、敷衍了事，項(xiàng)目的啟動(dòng)要有儀式感。
人才發(fā)展項(xiàng)目的成功與否，要過二關(guān)。第一關(guān)是員工關(guān)，第二關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)。員工不參與，或者參與的積極性不高，于項(xiàng)目發(fā)展無利。領(lǐng)導(dǎo)不支持，或者頂不住壓力，或者以業(yè)務(wù)優(yōu)先為理由等等，則項(xiàng)目的前景堪憂。
第二個(gè)關(guān)鍵性因素是：人才發(fā)展要有步驟、分階段地推進(jìn)，在項(xiàng)目過程中，不斷迭代、優(yōu)化。
從來就沒有完善的、完美的人才發(fā)展項(xiàng)目。
人才發(fā)展項(xiàng)目，與其說是一個(gè)項(xiàng)目，不如說是一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品只有快速地迭代、升級，才能實(shí)用、有用、好用。這也算是人才發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)思維吧。
不要等項(xiàng)目考慮得完全了才實(shí)施，人才發(fā)展項(xiàng)目在全球都沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與范式。人，是世界上最精密的儀器，也是全世界最復(fù)雜的產(chǎn)品。我們唯一可以做的，就是在實(shí)施過程中，不斷調(diào)整、不斷優(yōu)化、不斷改進(jìn)。
緊跟時(shí)代：關(guān)注人才發(fā)展的方向趨勢
這是一個(gè)VUCA的時(shí)代。多變、不確定、復(fù)雜、模糊，用在人才發(fā)展好像也很貼。
首先，最大的變化就是隨著移動(dòng)互聯(lián)的趨勢加劇，人才、尤其是優(yōu)秀人才對于組織的依賴性降低，不再局限于受單一組織的雇傭，而更多的受雇于多個(gè)組織;也不再全日制，或者完全雇傭制。企業(yè)為了招攬人才，人才發(fā)展要為人才量身定制，遷就人才的個(gè)性、愛好等等。
其次，人才雇用成本、人才使用成本高居不下。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍人才，單純靠聘請、靠年薪恐怕請不來了，這也是許多企業(yè)實(shí)施事業(yè)合伙人的現(xiàn)實(shí)背景。說白了，就是請不起大神，就與大神合作，分一部分利潤給他。
第三，是組織的無邊界，這讓傳統(tǒng)的科層制受到很大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的、金字塔式的組織結(jié)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下漸漸向趨向扁平化發(fā)展，組織不再高高在上。
只有了解上述三大趨勢，才能明確人才發(fā)展項(xiàng)目的方向與趨勢，就是：
分層分級。未來沒有普適的人才發(fā)展項(xiàng)目，需要針對具體的行業(yè)、對象設(shè)計(jì)定制不同的人才發(fā)展項(xiàng)目。人才發(fā)展項(xiàng)目要遷就于人才，尤其是高端人才的發(fā)展。高端人才優(yōu)先發(fā)展，把有限的經(jīng)費(fèi)用在關(guān)鍵點(diǎn)上。訂制化、個(gè)性化。
關(guān)注移動(dòng)互聯(lián)的大背景，充分利用好零碎化的時(shí)間，讓人才自主學(xué)習(xí)。移動(dòng)化、零碎化。
關(guān)注人才發(fā)展，人才成長的激勵(lì)機(jī)制的建立。人，首先是社會人，如果有獎(jiǎng)賞機(jī)制，人才的自主成長會加快不少。自動(dòng)化、人文化。
小結(jié)：人才無小事
對于企業(yè)來說，人才無小事，怎么做深、做透都不過分。
隨著移動(dòng)互聯(lián)的云時(shí)代到來，企業(yè)間的競爭直接演變成為企業(yè)背后人與人之間的競爭。企業(yè)只有先成就了人才，然后才能成就企業(yè)自己。面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代日益發(fā)展的充分競爭市場，對于企業(yè)來說，只有把“將領(lǐng)”、或者“將軍”們請到企業(yè)來，企業(yè)才會有擁有更好的將來與未來!
人才的發(fā)展，說到底仍是人才管理的范疇，在移動(dòng)互聯(lián)的云時(shí)代，如何進(jìn)行人才管理?拙著《云管理·互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才管理變革》給出了些許啟示。
云時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的存在就如同基礎(chǔ)設(shè)施一樣，比如電力，比如燃?xì)猓热绺咚俟?。人才管理，隨著移動(dòng)互聯(lián)的云時(shí)代的到來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷提升與推廣，管理方式與手段也會隨之調(diào)整、變化，人才管理的效率與效度必將隨之大幅提升?；ヂ?lián)網(wǎng)云時(shí)代下的人才管理，正迎接著這個(gè)美好的時(shí)代!
最后，借用拙著觀點(diǎn)，用作本次訪談的結(jié)束語。
將來，才有將來!才富，方得財(cái)富。與廣大人資從業(yè)者，及廣大的企業(yè)主們共勉。
作者：楊長清
